Proiecte reale, prezentate anonim.Proiecte reale, prezentate anonim.

Funcția HR lucra în mare parte reactiv: sarcinile erau rezolvate pe măsură ce apăreau problemele, rolurile din interiorul echipei HR nu erau complet clare, iar interacțiunea cu managerii avea nevoie de mai multă sistematizare. O atenție separată necesitau recrutarea, retenția angajaților și distribuirea responsabilității între HR și manageri.

Am realizat o diagnoză HR, am analizat fișele de post, am elaborat Strategia HR, Strategia de recrutare și Strategia de retenție a angajaților. Am facilitat o sesiune de lucru cu CEO-ul grupului de companii și echipa HR, pentru a alinia concluziile-cheie, rolurile și pașii următori.

Compania a obținut o foaie de parcurs HR, o logică mai clară a rolurilor în echipa HR și recomandări practice privind recrutarea, retenția și interacțiunea cu managerii. Funcția HR a început să fie privită nu doar ca suport administrativ, ci ca parte a sistemului de management al businessului.

Compania avea nevoie să construiască un sistem HR mai complex și să conecteze între ele obiectivele de business, structura organizațională, rolurile HR, KPI, managementul performanței, motivația și comunicarea internă. Unele instrumente HR existau deja, dar nu funcționau ca un sistem unitar.

Am elaborat strategia HR, am clarificat rolurile de Director HR și HR Generalist, am descris procesele HR-cheie. Am dezvoltat KPI pentru rolurile manageriale-cheie, am propus o abordare pentru managementul performanței, compensații și beneficii, precum și pentru comunicarea internă.

Compania a obținut baza unui sistem HR complex, în care structura, KPI, evaluarea, motivația și procesele HR sunt conectate cu obiectivele de business și funcționează într-o singură logică managerială.

Recrutarea personalului de linie depindea în mare măsură de experiența individuală a unor recrutori și manageri. Lipseau criterii unitare de evaluare a candidaților, o logică comună a interviului telefonic și șabloane clare pentru diferite poziții.

Am analizat abordările recrutorilor privind evaluarea CV-urilor și a candidaților, am îmbunătățit regulile de desfășurare a interviului telefonic. Am elaborat șabloane de interviu pentru 9 roluri: bucătar, ospătar, barman, barman-administrator, vânzător de deserturi, personal tehnic, operator call-center, operator livrare și curier.

Compania a obținut criterii unitare de selecție și un proces mai structurat de evaluare a candidaților. Recrutarea a devenit mai puțin dependentă de stilul individual al fiecărui recrutor și mai clară pentru managerii implicați în angajare.

Echipa avea nevoie să descrie procesul de recrutare pentru o viitoare platformă HR astfel încât acesta să fie clar atât pentru specialiștii HR, cât și pentru echipa IT. Era important să traducem logica reală de HR în structura viitorului produs: de la primul contact cu candidatul până la decizia finală, istoricul acțiunilor, statusuri, analitică și raportare managerială.

Am descris procesul complet de recrutare: etapele de parcurs ale candidatului, statusurile, acțiunile utilizatorilor, logica trecerii între etape, istoricul acțiunilor în sistem, analitica HR și managerială, precum și cerințele față de raportare. Separat, am analizat ce date trebuie înregistrate, ce acțiuni trebuie să fie disponibile pentru diferiți utilizatori și cum sistemul trebuie să susțină activitatea recrutorilor, managerilor și managementului.

Echipa a obținut o logică de business structurată a procesului de recrutare ca bază pentru proiectarea platformei HR. Acest lucru a ajutat ca viitorul produs să nu fie doar un set de ecrane și funcționalități, ci un instrument care reflectă munca reală cu candidații, susține controlul managerial și oferă o bază pentru formularea sarcinilor către echipa IT.

Compania se dezvolta simultan în mai multe direcții: vânzări retail, livrări, producție proprie și soluții de proiect pentru clienți. Din acest motiv, pentru echipa managerială era important să înțeleagă care direcții sunt esențiale pentru creștere, care necesită revizuire, cum sunt distribuite resursele între ele și unde structura organizațională nu mai corespunde logicii reale a businessului.

Am analizat direcțiile de business, rolul lor în modelul general al companiei, structura organizațională actuală și distribuirea responsabilității manageriale. Separat, am examinat ce decizii sunt luate la nivelul proprietarului și al echipei de top, ce zone de responsabilitate nu sunt suficient de clar definite și ce procese necesită descriere ulterioară. Am clarificat prioritățile strategice, misiunea, viziunea și zonele pentru următoarea etapă de lucru: structura, procesele, KPI și raportarea managerială.

Echipa a obținut o imagine mai clară asupra modului în care este construit businessul: ce direcții trebuie dezvoltate în primul rând, unde există suprapuneri de responsabilitate, ce roluri manageriale necesită clarificare și ce întrebări nu pot fi rezolvate punctual fără revizuirea structurii și proceselor. Aceasta a devenit baza pentru lucrul ulterior cu modelul organizațional, KPI și prioritățile de creștere.

KPI existau în companie, dar nu ofereau suficientă claritate managerială. Indicatorii erau mai degrabă o formă de raportare decât un instrument de discuție despre rezultat, focus, responsabilitate și contribuția fiecărui rol la obiectivele businessului.

Am elaborat KPI pentru rolurile manageriale și comerciale-cheie, am conectat indicatorii cu obiectivele de business, responsabilitatea managerilor și logica managementului performanței. Separat, am analizat cum trebuie utilizați KPI în discuțiile manageriale regulate, nu doar în rapoarte.

KPI au devenit un instrument de management mai clar: prin intermediul lor pot fi discutate rezultatul, prioritățile, zonele de responsabilitate și așteptările față de rol. Managerii au obținut o bază mai clară pentru evaluarea regulată și deciziile manageriale.

Compania avea nevoie să revizuiască abordarea privind salarizarea și motivația, să o facă mai clară și mai conectată cu rolurile, responsabilitatea, rezultatele și echitatea internă. Era important să se renunțe la decizii fragmentate și să se creeze o logică mai transparentă.

Am lucrat asupra sistemului de salarizare și motivație: partea fixă și variabilă a remunerației, elemente de grading, logica bonusării pe baza indicatorilor de performanță și regulile de revizuire a salariilor. Am conectat abordarea privind plata cu rolurile de post, nivelul de responsabilitate, rezultatele muncii și logica managerială a businessului.

Compania a obținut o bază transparentă pentru deciziile privind salarizarea și motivația. Managerilor le-a devenit mai ușor să explice logica remunerației, să discute așteptările și să ia decizii mai consecvente privind salariile și bonusurile.

Compania creștea rapid, iar practicile manageriale au început să difere vizibil de la o echipă la alta. Managerii stabileau sarcini în mod diferit, ofereau feedback diferit, controlau executarea diferit, lucrau diferit cu motivația angajaților și reacționau diferit la situații manageriale dificile.

Am dezvoltat și am livrat un program de dezvoltare a managerilor bazat pe 6 blocuri mari: conducerea oamenilor, managementul execuției, autoorganizare și planificare, implementarea schimbărilor, colaborare interfuncțională și gândire strategică. Programul a inclus practică, studii de caz, exerciții de rol, feedback și lucru cu situații manageriale reale.

Compania a obținut un ciclu complet de instruire pentru manageri. Participanții au început să folosească un limbaj managerial mai comun, abordări unitare privind stabilirea sarcinilor, feedbackul, responsabilitatea și lucrul cu echipele.

Echipa avea nevoie să alinieze obiectivele, prioritățile, zonele de responsabilitate și planul de acțiuni într-o situație de creștere și incertitudine. Înainte de sesiune, o parte dintre întrebări fuseseră discutate de multe ori, dar nu se transformau în decizii clare și pași următori concreți.

Am elaborat structura și scenariul sesiunii de planificare, am pregătit întrebări și formate de lucru, am moderat discuția. Am lucrat cu poziții diferite, priorități, subiecte controversate și decizii manageriale, astfel încât discuția să nu rămână la nivelul unei conversații generale.

Echipa a ieșit din sesiune cu acorduri mai clare: ce priorități sunt importante acum, ce decizii au fost luate, cine pentru ce este responsabil, ce întrebări rămân deschise și ce pași următori trebuie realizați după întâlnire.